APP下載
登錄

采購成本

百科 > 成本會計術語 > 采購成本

1.什么是采購成本[1]

采購成本是指由購買存貨而發生的買價(購買價格或發票價格)和運雜費(運輸費用和裝卸費用)構成的成本,其總額取決于采購數量和單位采購成本。單位采購成本一般不隨采購數量的變動而變動,因此,在采購批量決策中,存貨的采購成本通常屬于無關成本;但當供應商為擴大銷售而采用“數量折扣”等優惠方法時,采購成本就成為與決策相關的成本了。

2.節約采購成本的技巧

一、節約采購成本的策略

企業采購來說,節約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:

1) 價值分析法與價值工程法,即通常所說的VA與VE法:適用于新產品工:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本,做系統的研究與分析,現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2) 談判:談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

3) 早期供應商參與ESI:在產品設計初期,選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式,使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求,極早調整戰略,借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

4.杠桿采購:避免各自采購,造成組織內不同單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。

5) 聯合采購:主要發生于非營利事業的采購,如醫院、學校等,通過統計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業單位服務。

6) 為便利采購而設計,DFP—自制與外購的策略:在產品的設計階段,利用協辦廠的標準與技術,以及使用工業標準零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術支援,同時也降低生產成本

7) 價格與成本分析:這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。

8) 標準化采購:實施規格的標準化,為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環,應擴大標準化的范圍,以獲得更大的效益。

二、企業選擇采購成本策略所需考慮的因素

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現實實踐中,企業擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。

1) 所采購產品或服務的型態。所采購產品或服務的型態,是屬于一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。

2) 年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少,這關系到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。

3) 與供應商之間的關系。賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持伙伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。

4) 產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系,產品有導入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。

3.降低采購成本的戰略性思考

我國傳統降低采購成本的方法和范圍過多地局限在采購領域、采購性費用和采購規模效益三個方面。因此,建立降低采購成本的新思路和新方法,對于有效進行市場競爭,提高采購的競爭能力和采購經濟效益有著重大的現實意義。

1) 運用價值鏈分析方法

價值鏈分析將采購視為互為聯系的活動的集合體,通過分析各項活動的成本,使成本與其相關活動緊密聯系在一起。價值鏈分析包括:

內部價值鏈分析內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程,而且要關注生產之前和之后的作業,以找出它們之間的內在聯系,最終達到降低產品成本的目的。

②外部價值鏈分析。即與供應商和顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著采購用于價值鏈的一種產品或服務,而且在其他方面也影響著采購,如供應商發貨頻繁可以降低采購的庫存需求。顧客也有其價值鏈,如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大,事先確定的顧客成本要高。

2) 重視無形成本動因和采購競爭優勢

成本動因包括導致成本發生的任何因素,重視無形成本動因的分析能為采購改變成本地位、增強競爭力提供契機。從無形成本動因著手來加強成本管理,創造采購競爭優勢正是戰略成本管理的精髓所在。

3) 通過資源共享來降低采購成本

資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對于共享資源,產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關,分享這類資源的產品數量越多,分攤到單位產品中的成本就越低。例如,采購固定資產就是典型的共享資源,除了固定資產以外,還有:①產品的研究開發費用。②資源的采購費用。信息使用費用。③信息傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場開發費用。⑦經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率,可以降低產品成本

4) 利用信息管理系統來降低采購成本

在信息時代,降低采購成本的思路和方法應該建立在以計算機為中心的信息管理系統的基礎上。如果沒有一套高效的信息管理系統,降低采購成本將一籌莫展。因此,采購首先要建立起以電子計算機和國際互聯網為中心的高效信息管理系統。在此基礎上可以采用的方法有:①利用電子數據交換系統進行市場交易,降低交易成本,縮短交易時間。②利用國際互聯網收集和發布信息,達到降低采購成本的目的。③利用計算機集成制造系統(CIMS),將采購全部生產經營活動所需的信息 (市場需求信息、資源信息、管理信息等),以及整個生產經營過程(從產品設計、物料采購、生產計劃、制造、到銷售和服務)進行系統地有機管理和控制。④利用集自動訂貨系統。

綜上所述,想必能為政府采購成本的降低起到點拔作用,同時能通過戰略性的思考給采購降低采購成本帶來活動力!

4.采購成本降低的策略與方法

一、采購成本降低受到重視的原因

由于近年來受到全球金融風暴的影響,國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下,根據經濟部最新完成,于八七年七月份公布的一項調查"制造業經營實況分析 "結果發現,在制造業中有高達百分之六十三點四九的業者認為,市場競爭激烈是經營上所面臨最大的困難,其次依序為匯率變動不穩,工資太高,基層勞力不足,市場需求停滯以及管理及技術人才不足。

由此可見,企業在面臨國際間日益激烈的競爭,產品生產周期逐漸地縮短,消費者的產品需求多樣化,以及產品技術層次不斷提升的壓低下,如無法有效的開源,節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下,降低采購成本,則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。

二、降低采購成本的十大手法

根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十項如下,由于各手法的執行成效因企業而異,以下十項并無優先順序可言。

1) Value Analysis(價值分析,VA)

2) Value Engineering(價值工程,VE):針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本,做系統化的研究與分析,但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

3) Negotiation(談判):談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程,這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格/成本分析,價值分析與價值工程(VA/VE)等手法。

4) Target Costing(目標成本法):管理學大師彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在企業的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到,企業的第三個致命過失是,定價受成本的驅動(cost-driven pricing)。大多數美國公司,以及幾乎所有的歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而,他們剛把產品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設計那些花費太大的產品,并承擔損失,而且,他們常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提,因此必須假設競爭者產品的上市價,然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式,使得美國民生電子業不復存在:另外,豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結果。

5) Early Supplier Involvement(早期供應商參與,ESI):這是在產品設計初期,選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式,新產品開發小組對供應商提出性能規格(Performance Specification)的要求,借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

6) Leveraging Purchases(杠桿采購):各事業單位,或不同部門的需求量,以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內不同事業單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節省采購成本的機會。

7) Consortium Purchasing(聯合采購):主要發生于非營利事業的采購,如醫院、學校等,經由統合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中,應運而起的新興行業有第三者采購(Third-party Purchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。

8) Design for Purchase(為便利采購而設計,DFP):自制與外購(make or buy)的策略,在產品的設計階段,利用協力廠的標準制程與技術,以及使用工業標準零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術支援,同時也降低了生產所需的成本。

9) Cost and Price Analysis(價格與成本分析):這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。

10) Standardization(標準化):實施規格的標準化,為不同的產品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環,組織應擴大標準化的范圍至作業程序,及制程上,以獲得更大的效益。

三、影響采購成本策略的因素

以上的成本降低手法,你應該如何選擇適合的,在擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項采購相關的情況。

1) 所采購產品或服務的型態。

2) 產品所處的生命周期階段。

3) 年需求量與年采購總金額。

4) 與供應商之間的關系。

首先,所采購產品或服務的型態,是屬于一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。

接下來,年需求量與年采購總金額各為多少,這關系到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關系,產品由導入期、成長期到成熟期的過程中,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。以3C電子產業為例,非常明顯的,產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后,則是與供應商之間的關系,從賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持移伴關系,進而結為策略聯盟,對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通,一般而言,是比較不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此互信合作時,才有辦法做到。

四、降低采購成本的策略-依產品生命周期來訂定

采購項目在其產品生命周期的過程中,可以分為下四個時期,各有其適用的手法。

1) 導入期(Emergence):新技術的制樣,或產品開發階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。

2) 成長期(Growth):新技術正式產品化量產上市,且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢,進行杠桿采購獲得成效。

3) 成熟期(Maturity):生產或技術達到穩定的階段,產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本,并做到節省成本的目的。

4) 衰退期(Decline):產品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退,并有替代產品出現,因為需求量已在縮減之中,此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應商之關系來訂定

1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase):影響性較小的采購部分,其金額雖然不高,但是,也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較,是屬于公平合理的價格,采購人員切記,勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。

[策略]:采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。

  1. 比較分析各供應商報價。
  2. 比較目錄或市場價格。
  3. 比較過去的采購價格記錄。
  4. 比較類似產品采購的價格。

2)杠桿采購(Leverage Purchase):杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購,但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系,這可能是對價格的波動特別敏感,或是產品上市的壽命非常短所導致,使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此,采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

[策略]:采用價格分析并以成本分析為輔助工具。

  1. 價值分析(Value Analysis)。
  2. 分析供應商提供的成本結構。
  3. 進行成本估算(Cost Estimates)。
  4. 計算整體擁有成本(TCO)。

3)重要計劃的采購(Critical Purchase):重要計劃的采購包括一次性,或非經常性的花費,通常其采購金額都相當大,如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。

[策略]:采用成本分析為主要方法。

  1. 計算整體擁有成本
  2. 分析整個供應鏈的成本結構。

如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購,則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

4)策略性采購(Strategic Purchase):策略性采購代表非常重要的持續性采購案,采購人員較希望與供應商建立長期,或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上,這是因為所收到的效益會比較大。

[策略]:采用成本分析為主要方法。

  1. 分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books),并找出可能改善的部分。
  2. 計算整體擁有成本(TCO)。
  3. 分析整個供應鏈的成本結構。
  4. 使用目標成本法(Target Costing)。
  5. 讓采購或/及供應商早期參與新產品開發(EPI/ESI)。
六、結語:

由于實際采購情況的區分并不是如表所示那么明確,采購人員通常需要使用一種以上的手法,經由組合使用來達到成本降低的目的。

5.采購成本與供應商關系管理

許多制造商經常以“壓價”或者取消合同來威脅供應商,這種采購策略只會縮小利潤空間,使“制造商—供應商”之間產生敵對情緒,從而破壞雙方的長期合作關系。幸運的是,企業經過長期發展磨合后,逐漸總結出一種富有成效的協同方法——基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。

最初,通過低價格采購來創造短期的收益是許多采購組織特有的功能。然而現在,對于許多制造商來說,尋找那些富有創新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應商提供所謂的“最優價格”,最終只會打擊供應商參與合作的積極性。

雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本,然而實際上,這種競價流程的結果卻往往使總成本增加。例如,如果采購組織不考慮質量成本、準時交付、稅收等因素,基于單件成本的競價往往會引導采購組織做出錯誤的采購決策。此外,單純依靠價格做采購決策往往會給企業聲譽帶來負面影響。因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應商對未來產生懷疑。

例如,世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發展階段中,它一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的采購訂單,但在這些供應商看來,GM的聲譽似乎并不是那么好!因為GM總是無法依靠零部件供應商的研發活動對快速變化的市場環境做出響應。此外,GM和零部件供應商在縮減供應鏈的整體成本方面依然未見起色。相反,豐田汽車卻依靠協同供應商管理方法,一舉超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。豐田公司繼續推行它們的全球供應商發展戰略,旨在建立更加緊密的、協同的供應商關系。

制造商運用基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models )對生產零部件的潛在成本進行分析,然后再利用分析結果與零部件供應商進行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經營活動,但是它經常也會導致不必要的長期爭執和分析弊病。此外,這種成本分析依據僅僅局限于基本的會計信息,而不是產品的工程設計或者制造成本分析等方面的信息。顯然,企業依靠這些不完整的信息來做采購決策,結果往往無法達到預定的目的。

無論是競價采購還是運用基于活動的成本分析模型,這兩者都有一個共同點:強制性制定采購價格,這往往會導致錯誤的成本分析。然而,另一方面,基于產品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)卻是一種客觀的、以產品工程設計為導向的分析方法。它能幫助企業更好地了解零部件的理論成本。當然,制造數據是首要的信息。只有掌握充分的數據才能獲得有意義的分析結果。

實際上,基于產品特征的成本分析方法是建立協同供應商關系的全新演繹:參與采購流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅動因素——工程設計。例如,在基于產品特征的成本分析體系中,產品工程師先了解物料、外觀、需求對零部件成本的影響。接著,他們再與供應商分享這些信息。與此同時,供應商也能針對零部件設計或者物料調整提供建議,從而達到縮減零部件成本的目的,并逐漸改善零部件的性能。這種對話不僅能幫助采購團隊降低成本,供應商在為縮減成本或降低零部件復雜性提供建議的同時,也讓自己的利潤得到有效的保障。此外,這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實現持續改造逐步培養協同精神。

在當今的競爭環境中,忽略供應商關系管理所引發的各種問題長期困擾著制造商。然而,隨著基于產品特征的成本分析方法(Feature- based Cost-analytics Approach)的成功應用,領先的制造商逐漸意識到建設緊密供應商關系的重要性。因為供應商能根據產品工程成本來調整零部件設計、物料或者制造生產流程,從而真正達到降低供應鏈整體成本、提高供應鏈競爭優勢的目的。

評論  |   0條評論
御剑问天怎么赚钱 快速赛车计划网址 深圳风采开奖结果查询 35选7开奖号码是什么 天天捕鱼电玩破解 丫丫陕西麻将 德甲积分榜必赢网 全民娱乐棋牌游戏 初学股票入门 赚钱的网络游戏 15选5奖金额表